מנהיגות מתוך צוות

היכן נמצאת המנהיגות בצוות? האם המנהיגות היא פורמלית או א-פורמלית? אחד המקומות המרתקים ביותר ללמידה על עבודת צוות ומנהיגות בצוות הוא קבוצות ספורט. השילוב של מאמן, קפטן ושחקנים, מאפשר לבחון את ההשפעה של תפקידי מנהיגות פורמליים ומנהיגות א-פורמלית. טום בריידי אחד הספורטאים הגדולים ביותר, בטח בספורט קבוצתי, מסכם קריירה עשירה בהישגים, ומסכם יחד עם וניטין נוהריה חוקר מנהיגות מהארוורד, מהן 7 התנהגויות שאפשר להיעזר בהן כדי למקסם את ביצועי הקבוצה. התנהגויות אלה ניתנות להתאמה ויישום בכל תחום.

הדבר המרתק הוא הרפלקציה שבריידי עושה והשילוב של תפיסה ופרקטיקה שהוא מביא, שהם תוצאה של ניתוח והבנה עמוקים של הדינמיקה הקבוצתית והגורמים המשפיעים עליה. 

כשמדברים על מנהיגות נוטים להסתכל על המנכ"ל או בעלי התפקידים, מה שממעיט מחשיבות תפקידם של המנהיגים הבלתי פורמליים. בריידי שם דגש על מנהיגות מתוך הצוות, בין אם בתפקיד פורמלי של קפטן או ללא תפקיד פורמלי.

החשיבה של "הגדול מכולם" או "מי שאחראי לנצחון" מנוגדת להבנה שמנהיגים לא משיגים בעצמם דבר. כדי לעשות דברים גדולים, צריך לסמוך על חברי הקבוצה. כדי לנצח, ראשי צוותים חייבים למצות את הביצועים הפיזיים, המנטליים והרגשיים הטובים ביותר מהשחקנים שעובדים איתם.

פילוסופית התמקדות בקבוצה

מנהיגות מתבטאת בעד כמה אכפת לך מחברי הקבוצה, והאם אתה מבין שניצחון הקבוצה יעשה יחד. מנהיגות דורשת אמון, ואמון נובע בדרך כלל מאכפתיות עמוקה אחד בשני, ומהאמונה שהניצחון הוא של הקבוצה. פתגם ישן אומר "האם אתה רוצה להיות כוכב או להיות אלוף?" חברי צוות שלוקחים קרדיט בהצלחות, ובכשלונות מתרצים ומאשימים אחרים, הם כאלה שמתמקדי בסטטיסטיקות אישיות, שיאים ופרסים. הם משרתים את עצמם וחברי הקבוצה שמים לב לזה, וזה פוגע במוטיבציה ובביצועים של הקבוצה.

1. שים את הצוות במקום הראשון, גם כשאתה מתמודד עם אתגר אישי

בריידי מספר שבשנים הראשונות שלו כשחקן בקולג', הוא כמעט ולא שיחק בהרכב, והוא היה קווטרבק שני. התפקיד של בריידי היה להיות זה שמתחרה ודוחף את הקווטרבק הראשון להיות טוב יותר. בהתחלה הוא התאכזב מזה מאוד, אבל אחרי שהקבוצה זכתה באליפות, הוא הבין שלתפקיד שלו הייתה משמעות, ושלתפקיד שלו יש חלק באליפות.

2. תפגינו הערכה כלפי העמיתים

בפוטבול המצלמה עוקבת אחרי מוביל הכדור, ואת שאר השחקנים שחוסמים ועושים עבודת הגנה לא מזהים בדרך כלל. בריידי מספר שכשהיה שחקן צעיר, ראה את אחד השחקנים המובילים משבח שחקן הגנה בכך שבלעדיו לא היו מנצחים. אחרי שבריידי ראה את ההשפעה והתרוממות הרוח של שחקן ההגנה שזכה בהכרה, הוא החל לתת קרדיט לשחקנים בתפקידים פחות "מוערכים". ההכרה בהם לא נעשתה רק בגלל שמגיע להם, אלא גם כדי שכולם ידעו שיש להם חלק חשוב בקבוצה. גם לאנשי המנהלה שמשרתים את השחקנים, בריידי גילה שמילה טובה או מחווה של "כיף" באימון או בירידה לחדר הלבשה, יכולים להיות אקט מעצים.

3. לקבוע סטנדרט ויצירת תרבות של 100% מאמץ

שחקני הקבוצה היו מתחרים ביניהם מי יגיע לאימונים ראשון, מי ירים יותר משקל באימונים וכו'. אם המאמן היה אומר לרוץ 20 ספרינטים, הם היו רצים 24. אם המאמן היה אומר לרוץ ב-7 שניות, הם היו רצים ב-6 שניות. השחקנים עבדו קשה לא בגלל שהמאמן אמר, אלא בגלל שזה היה חשוב להם. בריידי טוען שרוב השחקנים משחקים ב- 70%-80% מהיכולת האמיתית שלהם, ושזה נפוץ בדרך כלל בקבוצות שנוטות להפסיד הרבה.

4. הכר את הפסיכולוגיה האישית של חברי הצוות ואת הדרכים הטובות ביותר להניע אותם

כל שחקן ייחודי ומונע מדברים אחרים, חלק מכסף, חלק ממה יגידו עליהם, חלק מזכיה בתארים וחלק פשוט רוצים להמנע מאובדן מקום העבודה. מנהיגים טובים מזהים את הגורמים האלה באופן אינטואיטיבי, ומסוגלים למצוא את מנופי המוטיבציה של כל אחד.

בין אם אתה מאמן הקבוצה או הקפטן, אתה מגלה שאתה מבלה 90% מהזמן בעבודה, עם 10% מהשחקנים שהם הכי מאתגרים. הזמן המושקע בניהול חברי הצוות המאתגרים שווה את זה, כי לא רק שאתה מעלה את הביצועים שלהם, אלא אתה גם מונע מהם להפיל את הביצועים של שאר הקבוצה.

5. להבין ולהשלים את הסגנון של המנהיג הפורמלי

בריידי מעיד שהיה לו מאמן קשוח, שנטע מוטיבציה בשחקנים באמצעות הפחדה. בריידי כקפטן ניסה להשלים את הגישה של המאמן באמצעות הפגנת אופטימיות. המאמן לא התקרב לשחקנים יותר מדי כדי שזה לא יקשה עליו להחליף או למכור אותם, אז הוא אימץ גישה הפוכה וניסה להכיר את חברי הקבוצה כמה שיותר טוב, ולהפגין אכפתיות ואנושיות. הסגנון שלהם השלים אחד את השני. למאמן היה מזל שהיה את בריידי כקפטן, ולבריידי היה מזל שהיה את המאמן. בתוך הקבוצה דיברו על "סוכני תרבות", ובכל עונה היו כמה שחקנים שמילאו את התפקיד הזה, כשכל אחד השלים את האחר בסגנון שלו.

6. להכיר ולהתנגד לכוחות החיצוניים שעלולים לגרום להתנהגות אנוכית

כוחות חיצוניים רבי עוצמה דוחפים אנשים להתמקד בעצמם במקום בצוות. בספורט המקצועני אלה יכולים להיות לדוגמא סוכנים או התקשורת. מנהיג צריך להבין שגם אם כולם יסכימו שהמטרה היא לזכות באליפות כקבוצה, שחקנים תמיד יתמודדו עם לחץ מאנשים בחייהם, להתנהג בדרך שתשרת טוב יותר את עצמם. אלה יכולים להיות הורים או בני זוג ששואלים מתי תתקדם? או מתי תקבל את ההעלאה שמגיעה לך? .

לכולנו יש נקודות תורפה שיכולות לגרום לנו להתרכז בעצמנו, וכמנהיג וראש צוות אתה חייב להכיר בלחצים מבחוץ ולחזק ללא הרף את המסר הראשון של הצוות – מנצחים בתור קבוצה.

7. צור הזדמנויות להתחבר כאנשים מחוץ למשרד

מנהיגות עוסקת בשיפור מערכות היחסים של חברי הצוות ובניית אמון, וזה מגיע מחוויות משותפות. חוויות אלה לא צריכות להיות מוגבלות למשרד. למעשה, לעיתים קרובות הן מעמיקות ביתר קלות דווקא הרחק מהעבודה. בריידי מציין שבדרך כלל התמקדו בתכונות וביכולות הפיזיות שהשחקנים הביאו למשחק, אבל חלק גדול מההתלחה הגיעה הודות ליחסים ולרגשות של השחקנים, מה שעזר להם להיות טובים יותר כקבוצה.

ככל שהשחקנים התעניינו ודאגו יותר אחד לשני בתור חברים לקבוצה, הם לא רצו לאכזב אחד את השני, וכך היו בעלי מוטיבציה גבוהה יותר לתת את המיטב, בכל יום.

התכונות וההתנהגויות המגדירים את האנשים מתעצבות מוקדם

התנהגויות הליבה שהופכות כל אחד מאיתנו לחבר צוות טוב – חוסר אנוכיות, משמעת, ענווה ועוד, מתעצבות בתוכנו כשאנחנו צעירים מאוד. כחברה, עלינו להתחיל ללמד בצורה שיטתית יותר התנהגויות התומכות עבודת צוות עוד בגיל הגן.

מנהיגים פועלים בתוך מערכת, ולוקח להם זמן להתפתח

בריידי מציין כי כקפטן וקווטרבק של הקבוצה, הוא יכל לבצע בצורה מושלמת כל אחת מההתנהגויות, אבל ללא שאר מרכיבי הקבוצה – המערכת, כנראה שהיה מצליח וכך גם הקבוצה, הרבה פחות.

בתחילת דרכו אף אחד לא חשב עליו במונחים של מנהיג. בחדר ההלבשה הוא הפגין מנהיגות בדברים קטנים, התחיל לעודד שחקנים צעירים או זוטרים שלא שותפו בהרכב, הקפיד להפגין בטחון גם כשלא שיחק, ולאט לאט התחיל להשפיע יותר ויותר.