אנשים מעדיפים לשמוע על מנהיגות, מאשר לעשות מנהיגות. מנהיגות היא תחום שנחקר הרבה מאוד, ונכתב עליו המון, בעוד שבפיתוח מנהיגות עוסקים פחות.
גם כשכבר רוצים לעסוק בפיתוח מנהיגות, רוב התכניות לפיתוח מנהיגות לא אפקטיביות, והסיבה היא שהן לא "רפלקטיביות" ולא מותאמות באופן אישי, והתוצאה היא שהן לא באמת גורמות לשינוי התנהגותי לאורך זמן.
הנה כמה סיבות.
הסיבה הראשונה היא שכשמדברים על מנהיגות, בדרך כלל לומדים על מנהיגים אחרים, או שעוסקים בתאוריות ומודלים שמסבירים הכל בצורה רציונלית ופשוטה. אנשים יושבים בצורה כמעט פאסיבית לחלוטין והמח מוצף בדופמין כתוצאה מההשראה שהם קיבלו, ומרגישים נעים מ"ההשלכה" שהם עושים לגביהם.
הבעיה היא, שכשמדברים על מנהיגות עוסקים באנשים אחרים, ומנגד כדי לפתח מנהיגות, אנחנו צריכים להתחיל מעצמנו. מנהיגות היא משהו שמתפתח מבפנים החוצה, זה מסע פנימי לגילוי המנהיגות שלך. השראה היא דבר חשוב אבל יש לה "פג תוקף" קצר, היא עושה "נעים", זה חשוב, אבל זה לבד לא יעשה אתכם מנהיגים.
הסיבה השניה היא שפיתוח מנהיגות הוא תהליך של "שינוי זהות", ומכאן נובעת המורכבות הגדולה. זה לא "ללמד כלים פרקטיים למנהיגות מעצבת", וגם לא לעשות סדנת תקשורת או ניהול זמן. זה חשוב, אבל זה פיתוח מיומנויות ואילו פיתוח מנהיגות קשור לפיתוח הדמות שלנו.
אם נביט על המנהיגים הבולטים שאנחנו מכירים, נשים לב שבדרך כלל הם נראים "מגובשים" יותר, שהעקרונות, הערכים והאמונות שלהם מוגדרים, והם מחוייבים ומלאי תשוקה ללכת בעקבותיהם. אם נבדוק טוב, נראה שכל אחד מהמנהיגים האלה עבר תהליך של גיבוש זהות מנהיגותית. בתהליך ההתפתחות כמנהיג, ניתקלים בדילמות וסיטואציות מאתגרות, שגורמות להתחבטות בזהות הבסיסית, בסוגיות מקצועיות, דילמות ערכיות, במניעים, באמונות וביחסים עם הסביבה. ההתמודדות עם הדילמות וההתגברות על האתגרים והמכשולים זה התהליך שמגבש ומעצב מנהיגים, ומשפיע על הגישה עימה יגיעו לכל סיטואציה ועל בסיסה יקבלו החלטות.
הסיבה השלישית היא שיש דברים שאפשר ללמוד בכיתה, אבל מנהיגות היא דבר שלומדים בעשייה, דרך אינטראקציה חיצונית ועיבוד פנימי, כמובן שאפשר ואף רצוי להעזר בגורם מאמן/מייעץ.
אריקסון (Erikson) טען שהאדם מתפתח דרך התמודדות עם קונפליקטים פנימיים וחיצוניים, המביאים אותו לסיפו של "משבר זהות". אדם שמצליח להתגבר על המשבר ולגבש זהות, יחיה בשלווה, הרמוניה פנימית, ויהפוך למחוזק ומגובש יותר. אגב, חלק לא קטן מהאנשים בכלל לא מבחינים בתקופה כזאת כ"משבר זהות" ומפספסים את ההזדמנות. איך אפשר לזהות כזה "משבר זהות"? לפי מרסיה (Marcia) מדובר בתקופה מבלבלת וסוערת, תוך התנסות באינטראקציות שונות, והתלבטות וחשיבה פנימית.
הסיבה הרביעית היא שפיתוח זהות מנהיגותית הוא מסע פנימה, כשההתנסות והרפלקציה מהווים את אבני היסוד שבו. במסגרת "יום עיון" או סדנה קצרה קשה לאפשר התנסויות מספקות, שישימו את האדם ב"סיפו של משבר זהות" עם דילמות מספיק עמוקות שלא בסביבה סטרילית.
מצד שני גם בסביבת העבודה הטבעית יש לא מעט קשיים, הראשון הוא היכולת לאפשר "מרחב בטוח" להתנסות, ולאפשר לאדם לטעות וללמוד, להתנסות בפתרונות שונים, ללא שיפוטיות. כל התערבות לא נכונה, עלולה לגרום לאימוץ מהיר מדי של זהות לא מדוייקת או לבילבול. מה גם, שהתנאי ההכרחי הוא מנהל בעל מיומנויות "אימון", כי האמת היא שמנהיגים מפתחים מנהיגים.
הסיבה החמישית היא שתהליך של עיצוב זהות דורש גם תהליך של unlearning, של ביטול למידה וויתור על הזהות הנוכחית. אנחנו נדרשים להשלים עם העובדה שיתכן והאמונות שלנו עד עכשיו היו לא נכונות, שפעלנו בדרך לא מתאימה או שהערכים שהאמנו שיש לנו, לא כל כך מדוייקים.
הסיבה השישית היא שאי אפשר להצטיין במה שלא מודדים, וכיום פיתוח מנהיגות זו תעשיה של 400 מיליארד דולר, שה-ROI לא ברור, מעבר לתחושות. אגב, בסקר גדול של EY רק 14% מהמנהלים חושבים שלארגון שלהם יש עתודה מנהיגותית רלוונטית, וזאת אחרי סקר של HBR שמראה שבממוצע משקיעים בכל מנהל 4,000$ בפיתוח מנהיגות בשנה.
אנחנו לא מנהיגים עם מודלים ותאוריות, וגם לא עם סיפורים על צ'רצ'יל ובן גוריון, אנחנו מנהיגים עם מה שיש לנו, אנחנו רק צריכים לגלות, להכיר, לעצב ולגבש את הזהות שלנו, וזה הרבה יותר אקטיבי ומורכב מאשר לשבת בהרצאה ולעשות מינגלינג בהפסקה.
