מנהיגות במציאות מורכבת

אם נראה לכם לרגע שהכל רגוע ויציב, תרימו את הראש ותראו את הגל הבא מגיע.

(ספוילר: VUCA זה כל כך 1985..)

בשנות ה-80 של המאה הקודמת טבעו וורן בניס וברט ננוס בספרם "מנהיגים" את המונח VUCA, והאקדמיה של הצבא האמריקאי מיהרה לאמץ אותו, כדי לתאר את העולם בתקופת ה"פוסט מלחמה קרה", העידן הדיגיטלי והעולם המקושר, שבא לתאר סביבה המאופיינת בתנודתית, אי-ודאות, מורכבות ועמימות.

הכוונה היא שקצב השינויים גובר, יש אי ודאות לגבי מה שעתיד לקרות, הבעיות הופכות למורכבות יותר ודורשות לרוב שיתופי פעולה מורכבים, ויש עמימות לגבי אפקטיביות הפעולות שלנו. השימוש במושג הפך לנפוץ מאוד בצבא האמריקאי בשנות ה-90, ובתחילת שנות ה-2,000 הפך אף נפוץ בספרות ובשיח העסקי.

באוניברסיטת אוקספורד טענו שזה בסדר להגדיר את הסביבה, אלא שהיא הרבה יותר בעייתית, וטבעו את המושג TUNA, לפיו העולם סוער, אי-ודאי, חדשני ועמום. החידוש היה שהסביבה לא רק תנודתית, אלא אנחנו ממש נמצאים בסערה חזקה שמשנה את הכיוון בצורה קיצונית, ושאנחנו כבר לא נמצאים רק בסביבה מורכבת, אלא בסביבה חדשנית, שאי אפשר להסיק ממה שהיה על מה שיהיה.

כשניגשו לבחון כיצד להתמודד עם המצב, הבינו שכשיש אי-ודאות, קיימת אצלנו הנטייה להתמקד בטווח הקרוב, ואי הודאות גורמת לנו לנסות להגביר את היעילות בטווח הקרוב כיצר הישרדותי, רק שזה בא על חשבון החדשנות והטווח הרחוק.

אז מה עושים ואיך מתגברים על אי הודאות? מנסים לגבש אסטרטגיה באמצעות הגדרת תרחישים אפשריים, תוך בחינת הגורמים המעצבים ויחסי הגומלין ביניהם. התרחישים הם בניגוד לעבר, לא ניסיון להשוות את המצב הנוכחי לעבר ולבצע אנלוגיות, אלא לדמיין תרחישים, גם כאלה שאנחנו לא יודעים להסביר מה יהיו הסיבות שהם יקרו, ולזה נדרשת גמישות מחשבתית רבה.

כאן נכנס לתמונה ג'מייס קסיו (Jamais Cascio) שאחרי מה שקרה לנו בשנתיים האחרונות עם הקורונה, טוען שהכלים של VUCA לא עוזרים לנו להבין מה יקרה, אלא רק מתארים את ההווה. המושג שטבע הוא BANI, לפיו אנחנו לא נמצאים ב"מצב לא יציב", אלא ב"מצב כאוטי", וזה לא ש"קשה לנו לצפות את העתיד", אלא ש"העתיד בלתי צפוי".

הנה מאפייני סביבת BANI:

B-brittle: שביר
ההבנה היא שאנחנו חשופים לאסון בכל עת, ודברים נראים חזקים ויציבים על פני השטח, עד שהם נשברים, ואז מבינים שהכל היה מפורק מבפנים. אין ביטחון, והכל עובד עד נקודת הקריסה, זאת האשליה. דברים שנראים חזקים יכולים להתפרק בגלל שינוי שקורה בקצה האחר של העולם, ארגונים, מגפות, שרשראות אספקה, אנרגיה, לקוחות וכו'. כאן עולה חשיבות היסודות החזקים.

A-anxious: חרדה
ההשלכה של השבריריות היא חרדה, שמובילה לתחושת חוסר אונים ונטייה לפסיביות. אנחנו חוששים שמה שנעשה יהיה שגוי, אבל חוששים גם שנחמיץ אם לא נעשה. דוגמא להשפעת החרדה היא מדד ה-VIX שמשפיע על שוק ההון וזכה לכינוי "מדד הפחד".

N-non linear: לא לינארי
ההיגיון הבסיסי שאנחנו מכירים של סיבה-תוצאה כבר לא ברור, יש חוסר פרופורציה בין התוצאה לגורם שיצר אותה, קשה לזהות התחלה וסוף של תהליכים, ואנחנו רואים שלכל סוגיה יש מימדים מרובים שמתפתחים במספר כיוונים.

I-incomprehensible: לא מובן
תהליכים לא לינארים נוטים להיות לא מובנים כי אנחנו לא מזהים את ההיגיון, ואנחנו צריכים להיעזר יותר באינטואיציה ולקבל את אי-הידיעה. כבר לא הגיוני לנסות למצוא את כל התשובות, עוד מידע לא ישפר את הסיכוי להבין, אלא יצור עומס מידע והצפה.

אז מה עושים? מנהיגים שמתמודדים עם סביבת BANI צריכים להיות מסוגלים להישאר רגועים, ממוקדים ושקולים גם כשיש כאוס. מנהיגות בשינוי ובמשבר, צריכה לקבל בענווה ובהבנה את אי הידיעה, להיות מודעת, קשובה, בעלת חוסן וראיה מערכתית.

אם משהו שביר, הוא לא צריך להיות חזק יותר אלא צריך יותר חוסן.
אם חשים חרדה, זקוקים לאמפתיה וקשיבות.
אם משהו אינו לינארי, צריך להבין את ההקשר הרחב ולהסתגל.
אם משהו לא מובן, צריך להגביר את השקיפות ולהיעזר יותר באינטואיציה.